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Comment affronter les risques accrus des opérations commerciales ?

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Jerome Le Grelle, Président de Convergences-CVL

L’appétit des aménageurs pour les programmes commerciaux ne se dément pas (celui des opérateurs non plus). Si leur compétence en la matière s’est renforcée, les risques inhérents aux projets aussi. Comment les affronter ?

Il s’écoule couramment au moins dix ans entre le lancement d’un projet commercial et son inauguration. Durant cette décennie, le projet connaîtra des hauts et des bas, les équipes vivront leur lot de discussions épiques, de frustrations et de doutes. Il finira par ouvrir, pas exactement dans la configuration prévue à l’origine, mais qui peut s’engager dix ans à l’avance sur la forme finale d’un objet aussi complexe ?

Quoi qu’on en pense, la gestation des projets a toujours été très longue. Mais ce qui pouvait se gérer dans un environnement de marché relativement stable devient beaucoup plus hasardeux quand les repères habituels s’effacent.

Le commerce vit une révolution. Pas une simple redistribution des parts de marché entre commerce physique et e-commerce, ce serait trop simple. On peut parler d’une véritable remise en cause des modes de distribution, qui invite très fermement le centre commercial à se réinventer lui aussi.

Que faire ? Le “déjà-vu” étant le plus sûr chemin vers l’échec dans un monde qui bouge, il faut bien en passer par un exercice de prospective.

Il faut bien se préparer à lancer aujourd’hui un projet qui verra le jour dans un environnement largement inconnu, y compris des enseignes et des opérateurs de centres commerciaux eux-mêmes. Dire cela n’est pas faire injure aux efforts d’innovation des uns et des autres, mais reconnaître l’existence d’un contexte d’incertitude d’une profondeur inédite.

L’aménageur qui s’engage dans un projet commercial a intérêt à s’armer de trois qualités : lucidité, exigence de clarté et détermination.

  • Lucidité. Vous voulez de l’innovation, de la culture, des services ? Sur le papier, vous les aurez. C’est la loi des consultations en tous genres, l’important est de ne pas en être dupe. Veillez à ce que ces éléments ne soient pas structurants : le projet pourrait bien en être “déshabillé” quand le principe de réalité fera valoir ses droits, ou quand d’autres innovations s’avèreront plus pertinentes.
  • Exigence de clarté. Choisissez un partenaire disposé à travailler avec vous à livre ouvert. Soyez certain de comprendre ses choix, sa vision de l’avenir et son analyse des risques. Sans cette transparence – évidemment réciproque – il ne peut pas y avoir d’intelligence collective. Or c’est exactement ce dont le projet a besoin pour s’adapter à ce que l’avenir lui réserve.
  • Détermination. Un jour ou l’autre, il faudra rediscuter. Rappeler l’opérateur à ses engagements ou au contraire accepter des évolutions imprévues. Régler des problèmes et prendre des décisions.

Ces trois qualités sont évidemment liées. Sans une compréhension profonde du projet, comment voir venir les impasses et comment, le moment venu, utiliser sa détermination pour prendre les bonnes décisions ?

Janvier 2016

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